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箱包生产工艺流程

箱包生产工艺流程


1 目的
为强化生产过程管理,规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制,使生产在受控状态下进行,提高生产效率,提升产品质量。
2 适用范围
适用于客户意向锁定后,从订单评审签订开始到成品入库/交付为止整个生产过程控制。
3 职责
a) 业务部:订单产品报价成本分析,提供材料(定额)清单,样品制作和确认,签发生产通知单,协调产品发货,销售款项催收结算。
b) 生产部:参与订单评审,审核业务部提交的生产通知单、材料定额,审定工序(工步)流程和工时定额,下达采购指令、生产指令,协调督导采购、车间、设备、检验包装和仓库落实职能工作,按期保质保量完成生产任务。
c) 采购科:根据材料定额和生产部下达的采购指令组织原辅材料的采购,保证质量,按期入库,确保生产用料。
d) 品管科:根据程序执行进料检验、成品检验和出货检验,确保出货产品的品质。
e) 车间:执行生产部下达的周生产进度计划,分解工序,调配生产要素(人员、材料、机台等),组织均衡生产,督导落实制作工艺流程,按期完成生产任务。
f) 仓管组:物料的进库、保管和发放及资材帐务、票证管理。
g) 其他:办公室、财务部按照职能开展工作。
4 业务洽谈和销售合同
4.1 业务部销售人员应通过原有的市场网络和电脑网络,多渠道搜集客户需求信息,主动联系,扩大业务触角,争取更多的目标客户。
4.2 客户联络应建立完整记录,对总经理室锁定的目标客户,应保持跟踪联络,及时通报洽 谈的进展情况,必要时,应提报总经理室介入洽谈,形成合同意向。
4.3 业务部与客户洽谈合同,应对合同要素(如款式、单价、交货期限、付款办法及质量要等进行认真评审,财务部、生产部应配合成本分析,提供决策依据。
4.4 销售合同应按规定格式拟制,报经总经理室签发。
4.5 合同意向达成(或签订合同)后,业务部应向技术科下达样品制作,并交付客户确认。 确认的主要内容包括包袋的结构样式,布料质地和颜色,装饰件及辅料,外观视觉效果及验收标准。
4.6 样品经客户确认后,业务部应提报总经理室组织合同执行评审,明确采购周期、生产周期和检验包装周期、确定计划交货期,并提供材料(定额)清单。
5 生产计划和生产准备协调工作
5.1 销售合同经执行评审后,各部门应按规定期限落实生产准备工作,为车间生产创造良好条件业务部提供材料采购清单及耗用定额,经生产厂长审核,报总经理室审定,交采购科组采购。
5.2 采购科接到审定的材料采购清单后,应分解选择合格(定点)供应商,洽谈(“货比三家,选优择省”)有关采购合同要素(包括材料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款办法等),拟定采购合同,报总经理室批准执行,在计划时间内采购到库。
5.3 业务部应在规定时间内提供指导生产的样品,交付车间生产控制参照。对有特殊要求的产品,业务部技术科应对提供作业指导文件(或工作联络单)予以明确。
5.4 车间主管应对拟批量投产的产品进行工步分解和工序划分,编制生产工序流程,拟定计件工资工序(工步)单价,报生产部审核。
5.5 生产部在审核计件工资单价时,应控制工序之间的平衡,计件工资总额超过业务部核定的工资成本时,应及时反馈业务部,必要时,应提报总经理室审定。
5.6 车间作业人员原则实行计件工资,必要时,经厂部核定,部分勤杂辅助人员可实行计时工资,但应严格控制编制。
5.7 生产部根据定单合同和车间的实际产能,编制周生产计划,经周例会审定,下达各部门、车间执行。
5.8 因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产计划,业务部应提报总经理室组织评审,并对订单的生产顺序提出相应调整方案。
5.9 临时插单一般会影响车间正常生产计划,给车间管理带来一些困难。但车间管理人员要以公司全局出发,无条件的配合销售业务工作,不得以任何理由拒绝条件执行厂部的计划调整指令,以满足市场客户的需要。
5.10在订单大于产能时,业务部生产应与客户保持良好沟通,争取在交货周期取的客户的支持和谅解,为生产车间创造必要的环境。
5.11各车间根据周生产计划调配人员、材料和机台设备,仓库、机修等保障人员密切配合,保障按期投产。
5.12每天上班,车间管理人员提前10-15分钟上班,下达每个工序人员的“派工单”和加工材料、产成品。、每天下班前,车间管理人员应根据生产计划产量指标、工序均衡的需要,合理调配作业人员,确定次日每个工序人员的定额产量,填制“派工单”。
6 生产过程控制
6.1新订单投料后,车间应对每道工序进行首件确认,确认的内容包括材料质地颜色、样式结构、加工质量和外观效果(参照业务部提供的样品)。
6.2 首件确认由车间主任或组长或半道检牵头组织,本工序作业人员参加,首件确认必须要 有记录。
6.3 首件确认发现重大不合格(如材料不良、色差超标、裁减尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外观重大不良等),应及时纠正合格,方可批量投料生产。
6.4 车间管理人员应按规定程序手续,协调材料申领、材料发放、成品移转的交接点验,保障生产物流顺畅贯通。
6.5 车间管理人员和检验人员应做好巡检,控制过程质量,纠正违章作业和不合格,关键工序应做好转序检验。
6.6 在生产过程中,发现材料不良率或制作不良报废超过规定指标,应及时报告报告厂部组织相关人员评审,提出解决办法。
6.7 车间应把成品送至包检车间,由品管部组织检验。成品全检必须对送检成品进行逐个、逐项检验。发现不合格,应标识不合格项目和部位,予以剔除隔离,返回车间责任工序进行返工,并经再次检验合格。成品必须经全检合格方可包装发货。
6.8 车间管理人员应强化督导隶属人员遵守劳动纪律,做好本岗位的整理整顿,不窜岗、不闲聊、不喧哗、不擅自离岗,自觉维护生产秩序和环境。作业人员下班,应整理本岗位的卫生,随手关灯、关电扇,切断机台电源。
6.9 车间各工序作业人员应完成“派工单”下达的定额产量和进度,每日下班时,把经车间管理人员签证的“派工单”投进工单箱,作为工资核算的依据。
6.10车间应按厂部下达的日生产指标,未经厂长同意,车间主任不得在未完成日生产指标擅自宣布停产下班。
6.11厂部人员应深入车间,检查生产计划的落实情况,及时协调处理生产现场的出现的缺料、产成品转序堵塞、重大质量不合格及车间与车间之间、车间与部门之间的不协调等问题,控制总体生产节奏,提高效率,按时交货,减低损耗。
7 物流管理
7.1 物料采购依据
7.1.1 业务部业务员应根据客户提供或确认的样品,对材料厂进行分解,编制材料预算表。
7.1.2 材料预算表中的布料应提供下料的计算尺寸,供核对。
7.1.3材料预算表对应的材料名称/型号规格型号应用意规范(具有唯一识别性),必要时。应提供材料样品。
7.1.4材料预算表应经专业审核人(暂定厂长)审核,作为采购依据。
7.1.5材料预算表经审核,由业务主管填制单价后,报总经理室备案。
7.1.6生产需要零星物料采购由生产部或车间填制申购单,经厂长审核,100元/批次可直接作为采购依据,超过100元/批次应报总经理室签批。
7.2 材料采购合同
7.2.1采购科主办接到《销售合同进度计划评审》表和材料预算表后,对合格(定点)供应商搜索和市场调查,就交货期、单价等要项比较,选择相应供应商。
7.2.2 采购科主办根据材料类别,分别与供应商洽谈合同要素(材料名称、规格型号、数量、单价、交货时间、结算方式、付款办法及材料质量不合格、材料不良品的处理办法等),拟制采购合同,报总经理室批准。
7.2.3 采购合同经总经理室签发后,采购主办应把采购合同和材料清单印发相应部门:
采购合同 供应商(原) 财务部(原) 仓库组(复) 总经理室(复) 采购科(原)材料清单 生产部 财务部仓管组 业务部 采购科
7.2.4 外购材料到库时,先放置在指定的“待检区”,通知品管科进行进料检验(大宗材料来不及检验,可以先办理入库手续)。并通知采购组和生产部。
7.2.5 仓管员进行入库点验,应持采购合同(或请购单)与供应商客户提供的随货“发货清单”比较核对,并对实物包装标签进行逐一点收确认(必要时,应进行计量验收)。
7.2.6 采购合同、随货单及实物“三者”相印无误,可直接开具入库单,与送货人签证确认。“三者”相印出现“不符”,若仅属数量不符,可按实填单入库。
7.2.7 属供应商发错料或重大质量缺陷,应立即通知采购员与供应商联系处理或拒收退货。
7.2.8 仓管员应认真填写“收料单”,对有关要素(如名称、规格型号、数量、单价、到库时间等)应认真审核,字迹清楚,涉及数据的不得擅自涂改。入库收料单一式四份,分别送供应商、财务部(经采购主办签审)、总经理室和仓库存根。
7.2.9 材料入库后,应在当日进行登帐。并标识入库单的编号。
7.2.10仓管员应保管好帐本和有关原始票证,定期缴交财务部,作为核算依据和归挡。
7.3 车间生产用料出库
7.3.1生产部签发的“生产通知单”,作为仓库备料、发料的依据。
7.3.2发料时,仓管员根据车间的生产进度和“生产通知单”填写“领料单”,标明清楚订单合同编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。材料名称规格要与采购合同的(采购材料清单)对应。
7.3.3出库的材料数量累计未超过“生产通知单”的定额数量,由仓管员与车间领料员直接办理出库交接,车间领料员应在“领料单”签收。
7.3.4车间领料达到“生产通知单”的定额数量后需要“补料”,由车间主任申报,仓管员填写“领料单”,并在单上标识“补料”,交车间主任(或领料员)提报厂长审批,到仓库补料。订单完成后,仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报厂长处理。
7.3.5“领料库”一式三份,仓库(存根)、车间和财务各一份。
7.3.6车间领料出库,仓管员必须在当日登帐。
7.4 车间成品移转检验
7.4.1生产车间应完成生产部下达的日定额成品产量计划,按批次(一般装满一车为一批次)及时移转检包车间。
7.4.2生产车间成品由领料员负责移转,与检包车间指定人员点数交接。成品移转登记表生产车间与检包车间各持一份,相互印证。
7.4.3检包车间对车间送检的成品进行全(逐一逐项)检,剔除不良品,标识不合格项的位置,作为车间返工的依据,并进行不合格品总数统计及返工工序统计。返工不合格品一般应在该批次检验完毕,接车间新的批次时与车间领料员交接。
7.4.4返工不合格品的交接,品管科应建立“车间返工不合格品交接记录”,标明不合格品的数量、返工工序名称和数量等要素,双方签证确认,作为车间质量指标考核的依据。车间对品管判定返工的标准有异议,依照检验标准商定,商定不一致,车间应先执行品管科意见,但可持样品提报生产部厂长申诉裁决,必要时,请业务部配合判定。
7.4.5合格成品的数量一定要满足订单的数量。
7.4.6成品必须经全检合格,方可包装装箱。
7.5 外协加工材料出库
7.5.1生产部下达的“外协加工协议”和“外协生产通知单”是仓库备料、发料的依据。
7.5.2向外协厂发料时,仓管员根据“外协生产通知单”填写“出库单”,标明清楚外协加工协议编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。材料名称规格要与采购合同的(采购材料清单)对应。
7.5.3出库的材料数量累计未超过“外协生产通知单”的定额数量,由仓管员与外协厂的领料员直接办理出库交接签收,必要时,由送货人代办与外协厂接料人签收。
7.5.4外协厂领料达到“生产通知单”的定额数量后需要“补料”,由外协厂主管向厂长申报,由厂长通知仓管员发料。仓管员填写“出库单”,并在单上标识“补料”,提报厂长审批后,与外协厂领料人或送料人办理交接签收。订单完成后,仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报财务部处理。
7.5.5从仓库出库给外协厂的材料,若属材料本身质量不合格被筛选退回的,经品管组确认签证,予以退库(办理不良品退库手续),并予以“换料”出库。换料出库给外协单位的“出库单”由仓管员填单,经厂长审批,并标注“换料”。
7.5.6“出库库”一式四份,仓库(存根)、外协厂、财务和门卫各一份,门卫保安应在下午六点前把收缴的“出库单”交厂长备案。
7.5.7外协发料出库,仓管员必须在当日登帐。
7.6 外协加工成品或部品入库
7.6.1外协加工成品直接由品管组接收。对客户分批交付的,由品管组填制“收返成品单”记录交接,订单完成后,进行汇总填制“收料单”进行结算。“收料单”一式三份,外协单位一份,财务部一份,品管组存根一份。
7.6.2外协加工部品(如丝印、商标、半成品等)由材料仓库接收,由仓管员填制“收返部品单”(附件)记录交接,订单完成后,进行汇总填制“收料单”进行结算。“收料单”一式三份,外协单位一份,财务部一份,仓管组存根一份。
7.7 材料不良品退库和退货
7.7.1车间在生产过程中筛选剔除的不良品(包括材料、半成品、成品),应及时分类,填制“不良品退库单”,经品管检验确认,属材料厂本身质量不合格的,予以退回仓库;属作业不良需报废的材料、半成品,经厂长签证,予以送达品检车间处理。
7.7.2车间在生产过程中,发现材料质量不合格率或裁减工段不良率明显上升,应立即报告厂长,由厂长组织评审,及时向供应商反馈,追补入库,保证订单按期执行需要。
7.7.3应退回供应商的不合格材料主要有:一是进料检验判定不合格(且不能让步允收)的材料;二是车间生产(包括发给外协加工)过程中因本身质量缺陷被筛选退库的不合格材料。
7.7.4向供应商退货,由仓库填报退货清单(包括材料名称、规格,进料入库的时间或批次,数量及不合格原因),经品管检验员签证,送采购组,由采购组通知供应商。
7.7.5不合格材料退货,仓管员应开具退货“出库单”,办理交接手续,退货“出库单”一式四份,分别送供应商、财务部(经采购主办签审)、总经理室和仓库存根。
7.8 成品的出库
7.8.1成品发货由检包车间与业务部协调处理。
7.8.2成品按订单(或生产通知单)完成后,由检包车间通知业务部,业务部填制发货清单,经总经理室签发,通知检包车间发货。
7.8.3 检包车间按发货清单内容填制“出库单”,组织点验装运。
7.8.4 短途汽车运输由包检车间负责联系,长途运输及出口装运由业务部联系落实。
7.9 样品的管理
样品(包括客户提供的样品和自行开发的样品)管理由业务部登记管理(具体办法由业务部拟定)
8.0 设备(工器具)的管理
8.1 设备(工器具)配置的依据:
8.1.1 扩大生产规模,提高产量指标,需添置;
8.1.2 开发新产品需要添置;
8.1.3 超过使用期限报废,需更换;
8.1.4 工器具磨损/毁坏/遗失需补充;
8.1.5 其他情况需
8.2 生产设备(工器具)的申购
8.2.1 机台类设备由生产部门编制配置计划,报总经理审订,由总经理室安排购买。
8.2.2 车间生产需要的工器具由车间主任填写申购单(设备维修使用的零配件由设备组主管填写申购单),经生产厂长审核,按审批权限审批(100元以下由厂长审批,500元以下由副总经理审批,500元以上由总经理审批)。
8.2.3 业务部样品开发组需要的设备和工器具由开发组长填写申购单,经业务经理审核,按审批权限(200元以下由副总经理审批,200元以上报总经理审批)。
8.2.4 设备采购到厂后,属机台内的,由设备组负责试机验收(填制试机报告),生产部设备台帐登记;属工器具类的由仓库通知申购人,会同验收入库,登录仓库工器具分类帐。
8.3 设备的保管
8.3.1 机台设备由所在车间班组负责保管。
8.3.2 车间班组使用的工器具由车间(主任)班组(组长)负责领用。属公共使用的由车间主任或组长负责保管,分配个人领用的工器具由领用人负责保管。
8.3.3 机台设备发生损坏或故障,由使用人提报车间主任或组长,通知设备组维修,必要时,应填写维修申报单,实行限期维修。
8.3.4 工器具损坏、遗失,保管者应提报原因,经车间主任签证,报厂长审批,方可补领。属保管者失职或使用者责任,应予以赔偿。
8.4 设备的操作和维护
8.4.1 机台设备的操作使用人员应经培训考核合格,方可独立操作。
8.4.2 对操作比较复杂或属危险作业的机台设备,生产部应要求设备组编制安全操作规程,作为培训内容,要求操作人员应知应会。
8.4.5 设备组负责机台类设备的安装、维修和保养。车间作业人员不得擅自拆修机台。
8.4.6 设备的维修应遵守安全操作规程,不得带电维修,防止发生工伤事故。
8.4.7 设备组应以保障生产为目标,车间班组提报维修的设备快速反应,马上行动,做到限期服务,优质服务。
8.4.8 设备保养,应利用车间停产或修时间,不得占用正常生产时间。
8.4.9 重要设备维护和保养,应建立记录。
8.5 设备的调配
8.5.1 生产车间设备右车间主任或班组长调配。
8.5.2 生产部隶属车间的设备需跨车间调配,由生产厂长下达调配指令。
8.5.3 公司部门之间的设备调配由副总经理与部门经理协商一致,下达调配指令。
9 5S管理
9.1 5S管理的内容:整理、整顿、清理、清扫、素养。
9.2 生产车间应经常性开展5S管理主要内容的活动,具体有:
9.2.1 车间人员应注意培养良好生活/卫生习惯,自觉维护车间的环境整洁和卫生,发现物料掉落,立即拣起,保持同道畅通。
9.2.2车间人员不在车间吃零时,不随意吐痰,不随意丢弃纸屑垃圾,不踩踏物料。严禁在车间、仓库吸烟。
9.2.3 作业人员每日下班前,做好本岗位的整理,包括机台擦拭、器具收管、产成品的整理、工作台及岗位周围环境的清扫,并关闭照明电源、风扇电源及机台电源。
9.2.4 车间每日应安排值日员,负责通道、备料区、产成品区的整理和清扫,保持车间整洁。
9.2.5 车间每月应安排一次大盘点、大扫除,对车间的物料进行一次盘点整理,分类处理,对车间的天棚、墙、门窗进行全面的擦拭、清扫。
9.3 仓库参照上述要求执行。
9.4 生产部汇同办公室每月组织一次不定时的车间、仓库检查评比,并予以公布。


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生产订单无最少,三个五个包也照样接


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